経営指標とKPIの設定完全解説！KGIから逆算し組織が自走する実践ガイド

多くの企業で経営指標やKPIが形骸化するのは、追うべき数値が多すぎて現場が集計作業に追われ、売上などの遅行指標ばかりを注視して打つ手が遅れる構造に原因があります。経営目標であるKGIを達成するための羅針盤として機能させるには、プロセスを分解して重要成功要因を特定し、現場の行動でコントロールできる先行指標を1部門あたり1つから3つへ厳選する設計が欠かせません。

どれほど精密なKPIツリーやダッシュボードを構築しても、日々の業務プロセスと財務データが連動していなければ組織は自走せず、業績向上には直結しません。成果を出し続ける組織を作る鍵は、SMARTの法則に基づいて定量目標を定め、結果論の数字を行動へ変換して迅速にPDCAサイクルを回す運用体制にあります。

本記事では、指標の選定基準から部門別の実践的な具体例、形骸化を防ぐモニタリング手法までを体系的に解説します。曖昧な目標管理から脱却し、意思決定のスピードを加速させて確実な事業成長を実現する実践的な手引きとしてご活用ください。

経営指標とKPIの設定が失敗して形骸化する理由とは？現場が動かない落とし穴

経営計画を達成するために意気込んで経営指標やKPIの設定を行っても、数か月後にはダッシュボードを誰も見なくなり、形骸化してしまう組織は少なくありません。

現場が動かなくなる最大の要因は、設計した指標が日々の業務プロセスと乖離している点にあります。経営陣が求めるゴールと現場が汗を流す実務の間に深い溝が生まれると、数値管理そのものが形骸化し、組織の実行力は一気に失われてしまいます。

追うべき指標が多すぎて現場が集計作業で疲弊する根本原因

KPIマネジメントを導入する際、熱心な企業ほどあれもこれもと指標を増やしがちです。しかし、追うべき数値が10個も20個も並ぶと、現場は数値を追いかけるのではなく集計作業や報告資料作りに追われる事態に陥ります。

本来は顧客へのアプローチや業務改善に充てるべき貴重な時間が、Excelへの入力やSFAツールの更新作業で奪われてしまっては本末転倒です。

状態	現場で起きる現象	組織に与える悪影響
指標が多すぎる状態	入力や集計作業に追われ本来の営業活動や顧客対応の時間が削られる	データ入力が目的化して数値の形骸化が進む
指標が絞られた状態	追うべき重要指標が明確になり日々の改善アクションに集中できる	組織の意思決定スピードが上がり業績向上へ直結する

指標が増えすぎると、現場はどの数値を最優先すべきか判断できなくなります。結果として、最も入力しやすい無難な数字だけを埋める帳尻合わせが横行し、経営判断に使えるリアルなデータが集まらなくなってしまいます。

売上や利益という遅行指標ばかり追いかけて手が打てなくなるパターン

経営指標の管理で最も陥りやすい罠が、売上高や営業利益といった遅行指標ばかりをKPIとして設定してしまうケースです。

遅行指標は、過去の活動の結果として現れる数値にすぎません。月末や四半期末に売上目標の未達が判明した段階でどれほど叱責しても、過ぎ去った時間と結果を巻き戻すことは不可能です。

現場が迷わずに行動を起こすためには、結果を生み出すためのプロセスである先行指標へ分解する必要があります。

• 遅行指標（結果の数値）

  • 当月の売上高
  • 四半期の営業利益
  • 契約件数

• 先行指標（行動を変える数値）

  • キーマンとの有効商談数
  • 提案書の提出件数
  • 契約更新に向けた利用定着率

日々の業務の中でコントロールできる先行指標を追っていれば、数値の落ち込みを早期に察知し、月半ばでリカバリーのアクションを素早く打ち出せるようになります。

現場がコントロールできない数値を課されてモチベーションが低下する構造

市場の景気動向や競合の価格戦略など、現場の努力だけでは動かせない数値を目標に設定されると、従業員のモチベーションは急速に失われます。

自分の日々の行動と指標の増減に因果関係が見出せないと、現場には「どうせ頑張っても外部要因で未達になる」という無力感が蔓延します。

バックオフィスや経営管理の実務を支援してきた経験からお伝えすると、形骸化を防ぐ最大の鍵は、現場スタッフが「自分の今日の行動で動かせる数値」まで指標を噛み砕いて渡すことにあります。自分たちの工夫や努力がダイレクトに数値へ反映される実感を持って初めて、現場は当事者意識を持って自走し始めます。

経営目標を達成へ導くKGIとKPIおよびKSFの正しい基本関係

経営の舵取りにおいて、目標管理の枠組みがあいまいなまま走り出すと、現場はあっという間に迷走してしまいます。事業を確実に成長させるためには、目指すべきゴールと日々の行動を強固なロジックで結びつける設計図が欠かせません。

まずは、組織を同じ方向へ動かすための3大要素であるKGI、KPI、KSFの関係性を整理していきましょう。

最終ゴールを示すKGIと中間プロセスの達成度を測るKPIの違い

KGI（Key Goal Indicator/重要目標達成指標）は、事業年度末やプロジェクト完了時に達成すべき最終的な到達点を示します。売上高10億円や営業利益率15%といった、企業の生存や成長に直結する数字そのものです。

一方でKPI（Key Performance Indicator/重要業績評価指標）は、そのKGIという山頂に登るための登山ルート上に設置されたチェックポイントを意味します。日々の業務プロセスが順調に進んでいるかどうかをリアルタイムで測定する指標です。

指標の種類	役割と意味	指標の性質	具体的な数値の例
KGI（最終目標）	事業が目指す最終ゴール	結果を示す遅行指標	年間売上高、当期純利益、市場シェア
KPI（中間指標）	ゴールに至るプロセスの達成度	行動を促す先行指標	新規有効商談数、提案書の提出率、契約継続率

KGIだけを掲げて「売上を伸ばせ」と号令をかけても、現場は何を改善すればよいか分かりません。最終的な果実であるKGIを得るために、日々の水やりや土壌づくりにあたるKPIを正しく配置することが、目標達成への最短ルートとなります。

成果の成否を分ける重要成功要因であるKSFやCSFの特定手順

KGIとKPIの間を埋める重要な架け橋となるのが、KSF（Key Success Factor/重要成功要因）です。CSF（Critical Success Factor）とも呼ばれ、最終目標をクリアするために「事業活動のどこに力を注ぐべきか」という勝ち筋の急所を指します。

このKSFを正しく特定できなければ、どれだけ緻密にKPIを配置しても無駄な努力に終わってしまいます。効果的な特定手順は以下の通りです。

• 自社のビジネスプロセスを時系列で細かく分解し、顧客が購買に至るボトルネックを探し出す

• 競合他社と比較した自社の強みと市場機会を掛け合わせ、差別化できる領域を洗い出す

• 売上アップに最も影響を与えるキードライバーを仮説検証し、注力すべきアクションを1つか2つに絞り込む

たとえば、やみくもに新規顧客への飛び込み訪問を増やすのではなく、「決裁権を持つキーマンとの商談機会を確保すること」が勝ち筋だと特定できれば、追うべきKPIは単なる訪問件数からキーマン同席率へと劇的に進化します。

OKRやMBOとKPIマネジメントを比較して使い分ける基準

目標管理の手法には、KPIマネジメントのほかにOKRやMBOといった代表的なフレームワークが存在します。これらは対立するものではなく、組織の目的やカルチャーに応じて使い分けるべき仕組みです。

管理手法	主な目的	目標の設定水準	評価や報酬との連動
KPIマネジメント	業務プロセスの着実な実行と事業計画の達成	100%達成が前提（現実的）	業績評価や賞与に部分連動
OKR	挑戦的な高目標による急成長と組織の一体化	60〜70%達成で成功（野心的）	人事評価とは直接連動させない
MBO	個人目標の達成を通じた人材育成と適正な処遇	個人の能力に応じた合意目標	人事評価や給与査定に直接連動

業界人の目線でお伝えすると、既存事業の収益基盤を固めて着実に利益を積み上げたい中小・中堅企業では、プロセスの因果関係が見えやすいKPIマネジメントが最も高い効果を発揮します。

新規事業の立ち上げなど非連続な成長を狙う場合はOKRを組み合わせ、現場の定常業務を確実に回す場面ではKPIマネジメントを主軸に据えるといった、柔軟な使い分けが成功の鍵を握ります。

失敗を防ぎ成果へ直結させるKPIツリーの作り方と設計の4ステップ

経営指標やKPIの設定を成功させる鍵は、ゴールから逆算して組織のアクションを一本の線でつなぐKPIツリーの構築にあります。現場が迷わず動き出し、確実に業績アップへ直結させる実践的な4つの設計ステップを順を追って解説します。

経営ビジョンからSMARTの法則に沿って定量的なKGIを定める

最初のステップは、最終ゴールとなるKGIの確定です。曖昧なスローガンではなく、誰が見ても達成度を客観的に判断できる状態に落とし込みます。ここで役立つ基準がSMARTの法則です。

SMARTの要素	目標設定のポイント	営業・経営における具体例
Specific（明確性）	誰が見ても解釈が一つになる	新規顧客からの売上を伸ばす
Measurable（測定可能）	数字で測定・検証ができる	前年同期比で売上高を120%にする
Achievable（達成可能）	現実的なリソースで実現できる	既存体制に1名増員で達成可能な水準
Relevant（関連性）	経営戦略やビジョンと直結している	中期経営計画のシェア拡大に寄与
Time-bound（期限）	いつまでに達成するか明確	今期末（3月31日）までに完了

このように条件を揃えることで、経営陣と現場の間でゴールに対する認識のズレをなくせます。

ビジネスプロセスを分解して売上や利益を生む要素を数式化する

次に、設定したKGIを掛け算や足し算のビジネスプロセスへ分解します。売上という手残りの原資をただ眺めていても現場は何をすべきか分かりません。

例えば、BtoBビジネスにおける売上高は以下のように数式化できます。

• 売上高 ＝ 商談件数 × 受注率 × 平均顧客単価

• 商談件数 ＝ リード獲得数 × 商談化率

このように因果関係を分解していくことで、どの要素が目標達成のブレーキになっているかを特定できるようになります。

インパクトの大きい先行指標を1部門あたり1つから3つへ厳選する

数式に分解した後は、成果を左右する重要成功要因を見極め、追うべき指標を1部門あたり1つから3つへ徹底的に絞り込みます。

多くの指標を管理しようとすると、現場はデータの集計作業だけで疲れ果ててしまいます。業界の現場を見てきた立場からお伝えすると、指標を増やしすぎた組織では、現場が報告の体裁を整えるために質の低い商談を乱発し、肝心の利益を落とす歪みが頻発します。

結果を表す遅行指標ではなく、日々の行動でコントロールできる先行指標に絞り込むことが、形骸化を防ぐ最大のポイントです。

KGIから逆算して月次や週次で追える実現可能な目標数値を割り出す

最後に、決定した先行指標の数値を日々の業務サイクルへ落とし込みます。年間の目標数値を12分割するだけでなく、営業日数や季節変動を考慮して月次や週次のアクションプランへ変換します。

• 年間目標から逆算した月次の目標商談数を設定

• 月次の数値をチームおよび個人の週次行動目標へ配分

• 達成に向けた進捗確認のタイミングをあらかじめカレンダーに固定

日々の業務と経営目標が直結することで、メンバー全員が迷いなく自走できる組織体制が完成します。

現場が迷わず自走する先行指標の選び方と適切な数値目標の決め方

経営指標やKPIの設定で現場を本気で動かすには、指標の選び方にちょっとしたコツが必要です。目標管理がうまくいかない組織では、結果の数字ばかりを追いかけてしまい、現場が今日何をすべきか見失っているケースが少なくありません。メンバーが迷うことなく自走できる組織を作るための実践的なステップを見ていきましょう。

結果論である遅行指標を行動を変える先行指標へ変換する具体例

売上高や利益、契約件数といった数値は、すべての業務が終わった後にしか測定できない遅行指標です。遅行指標だけを見て「今月は売上が足りないからもっと頑張れ」と指示を出しても、現場は何を改善すればよいかわかりません。

成果を確実にコントロールするには、結果を生み出すためのプロセスに位置する先行指標への変換が欠かせません。営業活動における変換の具体例を比較してみましょう。

遅行指標（結果の数字）	先行指標への変換例	現場が取るべき具体的なアクション
月間売上高 1,000万円	提案書の提出数 20件	課題ヒアリングから3日以内に見積と提案を作成する
新規成約件数 5件	決裁権者との初回面談数 15件	担当者接触時に決裁ルートを確認し同席を打診する
既存顧客の解約率 1%以下	導入初期30日のログイン頻度 週3回以上	操作ガイダンスの実施や初期設定の伴走支援を行う

日々の行動を変えるスイッチとなる数値を特定できれば、売上の未達を事前に防ぐ手が打てるようになります。

外部環境の変化に左右されず現場の行動でコントロールできる指標の選定基準

先行指標を設定する際に最も重要なのは、現場の努力や工夫によって100%コントロールできる数値になっているかどうかという点です。

例えば「商談件数」をKPIに据えた場合、相手企業の都合や競合の動きといった外部環境に左右されてしまい、現場の行動量と成果が直結しない場合があります。指標を見極める際は、次の3つの基準で点検してみてください。

• 外部要因を排除し現場のアクションだけで数値を増やせるか

• 毎日の行動結果がタイムリーに測定可能か

• 数値を追うことで顧客への価値提供が損なわれないか

バックオフィスや経営管理の実務を支援してきた経験から言えるのは、訪問件数などの単純な活動量だけを追わせると、現場は目標達成のために質の低い商談を乱発し、結果として成約率を大きく落とすという本末転倒な事態が起きやすいことです。行動の量だけでなく、質の担保につながるプロセス指標を慎重に選定する必要があります。

現場の納得感を生み出し組織全体で目標を共有するための合意形成フロー

どんなに美しいKPIツリーを作っても、現場が納得していなければ形骸化してしまいます。経営層が決めた数値を一方的に押し付けるのではなく、現場を巻き込んだ合意形成のプロセスを踏むことが成功への近道です。

1. 経営目標の背景や実現したい未来の姿を全社へ共有する
2. 現場リーダーと一緒に業務プロセスを分解してボトルネックを探す
3. 現場メンバー自身に達成可能な行動指標の数値を試算してもらう
4. 経営陣と現場の双方が合意した指標を1部門あたり最大3つまでに絞り込む

自分たちで決めた指標であれば、日々の進捗に対しても強い当事者意識が生まれます。組織全体が同じ方向を向き、自律的にPDCAサイクルを回せる強固な体制を築いていきましょう。

部門別にすぐ活用できる経営指標とKPIの具体例一覧

自社の事業成長を加速させるためには、各部門の役割に応じた実践的な経営指標とKPIの設定が欠かせません。数あるデータの中から何を基準に選定すべきか迷う方に向けて、主要部門ごとに現場ですぐ使える指標モデルを整理しました。

部門	主な役割	推奨されるKPI	目指す成果
営業・マーケティング	見込み顧客の獲得と成約	リード獲得数・有効商談化率	安定した売上の拡大
カスタマーサクセス	顧客維持と関係深化	解約率・LTV	継続収益の最大化
財務・管理	収益性の管理と資金繰り	粗利率・キャッシュフロー	健全な財務基盤の構築
人事	人材採用と定着支援	採用計画達成率・離職率	組織力の向上とエンゲージメント強化

営業部門およびマーケティング部門のリード獲得数と商談化率や受注率

営業やマーケティングの現場では、単にアポイントの件数だけを追いかけると、確度の低い商談が増えて現場が疲弊する事態に陥りがちです。売上高を安定して伸ばすには、集客から成約までのプロセスを細かく分解し、ボトルネックを見極める必要があります。

• マーケティング施策における有効リード獲得数

• 見込み顧客から商談へとつながる有効商談化率

• 商談実施後の最終的な成約率および平均受注単価

業界の実務支援に携わってきた立場からお伝えすると、単に訪問数を増やすルールを課したことで、質の低い商談が乱発して受注率が急落した現場を何度も目にしてきました。営業活動では「行動量」だけでなく「質の転換点」となる指標を組み合わせることが成果を左右します。

カスタマーサクセス部門における解約率の低減と顧客生涯価値の最大化

サブスクリプション型サービスやリピートビジネスでは、新規獲得と同じくらい既存顧客の維持が事業の利益を左右します。顧客満足度を数値化してフォロー体制を整えることが、顧客生涯価値の最大化につながります。

• 月間や年間の顧客解約率（チャーンレート）

• 1顧客がもたらす総合的な収益を示す顧客生涯価値（LTV）

• サービスの利用頻度やログイン状況を示すヘルススコア

解約が発生してから理由を分析するのではなく、利用頻度の低下といった予兆を早期に察知して手を打つ仕組みが、収益基盤を強固にします。

財務および管理部門で注視すべき粗利率や販管費率とキャッシュフロー

バックオフィスや財務部門が追うべき指標は、会社の手元に残る現金を確実に増やし、投資余力を生み出すための土台となります。

• 売上高に対する利益の割合を示す売上総利益率（粗利率）

• 業務効率や固定費の妥当性を測る売上高販管費率

• 営業活動から生み出されるフリーキャッシュフロー

売上高が伸びていても手元の資金が減っていれば経営は圧迫されます。事業の安全性を保つため、日々の入出金データや経費の発生状況をリアルタイムで追跡する体制を整えましょう。

人事部門における採用目標達成率と従業員エンゲージメントスコア

組織の事業計画を実現するためには、適切な人員配置と従業員が力を発揮できる環境作りが不可欠です。人事部門の指標は、採用と定着の両面から設定します。

• 採用計画に対する進捗を示す採用目標達成率

• 入社後の早期立ち上がり状況や新卒・中途の定着率

• 組織への愛着や意欲を測定する従業員エンゲージメントスコア

人材の獲得競争が激しい現代において、現場の負担感や離職リスクを定点観測することは、全社の生産性を維持する上で強力な防衛策となります。

設定したKPIを放置せず確実に業績向上へつなげるPDCAサイクルの回し方

経営指標やKPIの設定をどれほど綿密に行っても、現場が日常業務のなかで数値を追わなくなれば計画はあっという間に形骸化します。目標を単なる絵に描いた餅で終わらせないためには、現場の行動と経営の意思決定を直結させるPDCAサイクルを組織へ組み込むことが不可欠です。

週次や月次の進捗モニタリングで軌道修正を迅速に行う仕組み

目標数値を追う際、月末になってから未達に気づくような運用では手遅れになります。PDCAを力強く回転させる鉄則は、週次で先行指標の進捗を追い、月次で経営指標への波及効果を検証する多層構造のモニタリング体制を築くことです。

会議体	確認する主な指標	参加メンバー	主な目的とアジェンダ
週次ミーティング	商談獲得数や架電数などの行動指標（先行指標）	現場担当者・チームリーダー	行動量の過不足確認と翌週のアクション修正
月次レビュー会議	受注件数・売上高・解約率などの成果指標（遅行指標）	部門長・経営企画マネージャー	プロセス全体の歩留まり分析とリソース再配分

週次の段階で行動量の不足やプロセスの詰まりを素早く検知できれば、月末の業績が確定する前に確実なリカバリー策を打てるようになります。

ExcelやSFAダッシュボードを活用したリアルタイムなデータ把握と分析

現場が数値を入力する負担を極限まで減らし、リアルタイムで現状を可視化する環境づくりも重要なポイントです。多くの企業でKPI管理が形骸化する大きな原因は、現場が集計用のExcelシートへの転記作業に追われ、肝心のお客様への提案や営業活動に割く時間を奪われてしまう点にあります。

SFAやCRM、クラウド会計ツールと連携したダッシュボードを整備すれば、日々の活動データが自動集計され、チーム全員が同じ数値を即座に確認できます。現場が数字の入力係にならず、分析結果をもとに次の行動へ集中できる仕組みを整えましょう。

ボトルネックを早期特定して改善アクションを即時実行する運用ルール

集計した数値は、ただ眺めて終わらせてはいけません。目標と実績にギャップが生じた際、どのプロセスで歩留まりが悪化しているのか、ボトルネックを瞬時に突き止めるための運用ルールを定めておきます。

• どのプロセスで数値が停滞しているかを分解して特定する

• 現場の担当者を責めるのではなく業務プロセスの問題として捉える

• 翌日から即座に試せる具体的な行動レベルへ改善策を落とし込む

• 改善アクションを実行した結果を翌週のモニタリングで必ず再検証する

業界の実務に深く携わってきた立場からお伝えすると、数値が落ちた際に現場の気合や根性論に頼る組織ほど、帳尻合わせの質の低い商談を増やして最終的な成約率を落とす悪循環に陥りがちです。ボトルネックを見つけたら、商談のトークスクリプトを見直す、アプローチ対象の条件を絞り込むといった具体的なプロセスの改善へ即座に踏み切ることが、業績を着実に伸ばし続ける組織をつくる最短ルートとなります。

経営指標とKPIの設定を連動させて持続的な事業成長を実現する土台作り

経営目標を絵に描いた餅に終わらせず、確実に達成へと導くためには、経営指標とKPIの設定を美しく整えるだけでなく、日々の現場実務と密接に連動させる土台作りが欠かせません。どれほど綿密にロジックを組んだKPIツリーであっても、現場のオペレーションから切り離されていれば、形骸化して数字合わせの作業に成り下がってしまいます。持続的な事業成長を支える強固な組織を作るために、戦略と日々の業務をシームレスにつなぐ仕組みを整えましょう。

経営戦略と日々の業務プロセスを一元化して意思決定スピードを加速させる

全社で定めた戦略を現場のアクションへ直結させるためには、経営陣が見ている財務数値と、現場担当者が追う行動指標が一直線につながっている状態を作る必要があります。データが各部署のExcelやツール内にバラバラに散らばっている状態では、状況を把握するだけで手一杯になり、適切な軌道修正が打てなくなります。

経営ダッシュボードと現場の業務ツールを連携させ、データドリブンな意思決定を行う環境を整備することが重要です。

連携レベル	現場の管理状態	意思決定スピード	組織の実行力
レベル1（分断型）	部署ごとにExcelで個別集計	月次締め後にしか判断できない	指標が形骸化し未達が常態化
レベル2（集約型）	定期的に数値を手作業で統合	週次で状況把握が可能	行動の修正にタイムラグが発生
レベル3（一元化型）	クラウドでリアルタイム自動連携	日次・即座にボトルネックを特定	現場が自律的に改善アクションを実行

このように情報を一元化することで、異常値を瞬時に検知し、経営陣も現場リーダーも迷わず次の打ち手を打てるようになります。

バックオフィスの体制整備と業務フロー最適化がKPI達成を強固に支える理由

KPIマネジメントを機能させる上で、見落とされがちなのがバックオフィス部門の体制整備です。営業やマーケティングなどのフロント部門がどれだけ意欲的に活動しても、契約手続きや請求書発行、労務管理といったバックオフィスの業務フローが滞っていれば、事業全体のスピードは一気に失速します。

現場でKPIが形骸化する最大の原因の一つは、活動報告やデータ入力の手間が現場の本来業務を圧迫することにあります。

• クラウドツールの導入による入力作業の自動化

• 請求や契約締結プロセスの電子化によるリードタイム短縮

• 勤怠や労務データと連動した人員リソースの最適配置

バックオフィスを単なる管理部門ではなく、現場の生産性を極限まで高める戦略的インフラとして再設計することが大切です。

実務の現場を長年支援してきた立場から痛感するのは、ダッシュボードの構築ばかりに投資し、現場の入力負荷を放置した企業ほど目標管理に失敗しているという現実です。営業担当者が数字の集計作業に追われて顧客対応の時間を削られては本末転倒です。

日々のルーティン業務を徹底的にシンプルにし、現場が迷わず先行指標の達成だけに集中できる環境を整えてこそ、企業は持続的な成長を実現できます。

この記事を書いた理由

著者 – 経営企画・組織マネジメント担当

※本記事は生成AIによる自動作成ではなく、事業現場におけるKPI設計と組織マネジメントの実務知見に基づいて執筆しています。

これまで複数の事業立ち上げや組織改善に携わる中で、KPIを設定したものの現場が疲弊し、形骸化してしまう場面を何度も目にしてきました。私自身も過去に、売上や利益といった結果論の遅行指標ばかりを現場に追いかけさせ、具体的な打ち手を見失わせて組織の行動を停滞させてしまった苦い失敗があります。追うべき数値が多すぎると、現場はデータの集計作業そのものに追われ、本来注力すべき改善アクションが完全に後回しになってしまいます。

現場が自走して確実に成果を出すためには、日々の行動で直接コントロールできる先行指標を厳選し、KGIへ至るプロセスを数式としてシンプルに結びつける設計が不可欠です。指標を適切に絞り込んで行動基準を明確にしたことで、迷いが消えて業務スピードと業績が劇的に向上した組織の変化を目の当たりにしてきました。机上の空論ではない、現場が納得して動ける指標設計の手順を届けるべく本記事を執筆しました。