「現場に入る」ことへの徹底したこだわり
机上の理論や外部からの助言ではなく、代表自らが現場に足を運ぶ——US industry revolutionのコンサルティングは、この一点から始まる。経営者・幹部といったキーマンと並走しながら、実際の作業や人の動き、業務フローを踏まえて課題の全体像を把握するプロセスは、情報分析だけに頼る支援とは根本的に異なる。神奈川県川崎市多摩区登戸を拠点に東京・全国へと対応エリアを広げており、どの現場にも「同じ目線で入り込む」姿勢を貫く。三現主義（現場・現物・現実）が軸であり、それは理念としてではなく実践として機能している。
「現場の実態と経営判断がかみ合っていない」——この構造的なズレが、改善が定着しない最大の原因だという認識が支援の設計に反映されている。実態を正確に把握した上で改善を進めるからこそ、本質的な解決策が見え、施策が現場に根付く。「現場の人間が腹落ちした改善でないと続かない」という声に応える形で、キーマンとの伴走支援が機能する。現場への投資を惜しまないスタンスが、変革の確度を高める。
業界初の技術実績が生む、枠を超えた問題解決力
業界に先駆けた大型車のオートマティック化、特許出願70件、メーカー功績賞7回——これらは代表・臼田茂男氏の実績の一部だ。大型車のパワートレイン生産技術、レーザー・半導体技術の開発経験を持ち、複雑な制御技術や生産工程の見直しも手がけてきた。前例のない課題を乗り越える構想力と実行力、フレキシブル性と粘り強さが、US industry revolutionのコンサルに独自の厚みをもたらしている。付加価値ある技術開発を長年にわたって実践してきた経験が、既存の枠に収まらない発想の根拠だ。
個人的には、70件という特許出願の数よりも、その中に「業界初」が含まれているという事実の方が印象に残った。未踏の領域に踏み込んだ経験は、コンサルの現場での「前例がない」という状況への向き合い方に直接影響するはずだ。理論を語るだけでなく、実際に形にしてきたノウハウを持つからこそ、あらゆる課題の本質を見抜き、実行可能な改善へと導けるという自負がUS industry revolutionにはある。
QCDの3要素を、PDCAを回しながら同時に高める
品質・コスト・納期の3要素は互いに密接に絡み合っており、どれか1つだけを改善してもバランスは崩れる。US industry revolutionはトヨタ生産方式の引き取り生産プロセスを導入し、過剰生産を防ぎながらQCDの最適化を進める。PDCAが自然と回る仕組みの構築と、その仕組みを動かせる人材の育成を同時に行う点が、支援の特徴の一つだ。7つの無駄（過剰生産・手待ち・運搬・加工・在庫・動作・不良）の排除は、現場の実態を踏まえた改善策によって初めて機能する。
在庫が極限まで削減され、無駄が排除された現場では、生産の流れそのものが変わるという話は取材を通じて繰り返し確認できた。「思うような成果が出ない」という状態が続いていた企業が、PDCAを自走できるようになった後は改善の速度が上がるという。コンサルが関与している間だけでなく、終了後も成果が積み上がる体制こそが、US industry revolutionの支援が目指すゴールだ。
自走型組織を育てる、5Sと人材育成の複合支援
整理・整頓・清掃・清潔・躾——5Sの徹底は日常業務の質を底上げし、組織全体の意識改革を促進する土台になる。US industry revolutionは5Sの実践と、現場リーダー・キーマンの育成を組み合わせた複合支援によって、外部に依存せず自走できる組織づくりを進める。「コンサルなしで改革・改善を推進できる体制を整える」ことを最終ゴールに置いている点が、単発改善とは根本的に異なる。製造業から福祉業界まで幅広い業種に対応し、業種ごとの事情を踏まえたテーラーメイド型の支援を届ける。
2030年問題に向けた労働力不足・技能継承の停滞という課題に対しても、自走型組織づくりは本質的な対応策になり得る。「社内に改善を推進できる人材がいなくても大丈夫か」という問いに対して、育成から始める伴走支援で応えるのがUS industry revolutionのスタンスだ。経営者が「会社を変革したい」と感じた瞬間が、支援の出発点となる。
